面对持续疲软的市场形势，皖北煤电集团任楼矿全面贯彻落实集团、恒源“两级”职代会精神，千方百计加厚御寒“棉衣”，全力铸造化解危机的“金钥匙”，围绕集团公司“2383”和恒源公司“128”应对危机工作体系，紧紧抓住降本增效这个关键，坚持眼睛向内，深挖潜能，拓宽思路，健全机制，不断提升经营管理工作水平，确保2014年各项经营指标稳步推进。

　　2013年，该矿构建“529”应对危机工作体系，通过近一年的运行取得了明显效果，有效地遏制了“跑、冒、滴、漏、空”等浪费现象的发生。全年综机配件共发生费用397万元，同比下降502万元，实现修旧利废产值1691万元，减少投入1111万元。实践证明，这一体系既符合当前形势，也符合矿井发展实际。新的一年，该矿在继续巩固完善“529”体系的基础上，进一步加大过程控制和考核力度，全面推动管理再深化，效益再提升。

　　该矿全面深化预算管理，坚持变“先花后算”为“先算后花”，把各项经营指标都纳入预算管理范畴，使每项工作有预算、有计划、有考核，以各项指标倒逼促管理提升。同时，建立起一二三级预算管理体系，把生产计划、成本预算指标分解到科区、分解到班组，用指标传递经营压力，在广大员工中深化“省下的就是赚下的，浪费的就是工资”这一理念，提高全员的节约意识，实现人人头上有指标，人人都是经营者。强化考核兑现制度，坚持月度召开一次经营分析会议，通报成本指标完成情况，分析存在的问题，研究制定针对性措施。使全矿各单位坚持自我加压，改变了以往寄于调指标、调预算的“依赖性”，有效控制了无预算、超预算等经营行为。

　　没有控制就没有管理，抓住“成本管控”是应对危机的关键环节。该矿坚持克服“成本潜力已经挖尽”的思想误区，不断拓宽思路，创新举措，努力把“可控”的成本投入降下来，严格各类消耗的定额控制，从点滴抓起，循序渐进地抓好经营管理工作，形成了“强化用电考核，严格控制电力成本；加强物资回收、加工、修复等环节的闭合管理”等渐进式管理机制，严格执行废旧物资回收制度，提高修复率，减少新投入。积极推进规模采购、比质比价，加强监督考核，节奖超罚等经营模式，进一步压缩非生产性支出。同时，不断提高维修质量，避免重复维修，最大限度地降低材料、电力、维修费用等消耗；持续加强对“四项费用”的管理，做到精简会议，降低招待标准，力争2014年“四项费用”同比下降20%。

　　质量就是明天的市场，该矿坚持“精煤增效”这一战略不松劲，牢固树立煤炭“零杂质”的理念，从技术源头抓起，做到合理配采、分装分运。积极做好地质预测预报工作，对工作面过断层、薄煤带等异常情况，提前采取措施，加强煤质管控；对煤炭开采、破碎、装车及运输环节实行动态跟踪管理，严禁杂物和水进系统，加大洗选力度，千方百计提高精煤产出率，不断从生产、破碎、筛选、装车到发运全程分段检测煤质，全力实现提质增效，精煤创收，力争矿井综合效益最大化。同时，该矿还提前拟定选煤厂改扩建工程立项计划，积极与公司协调争取早日批复立项，争取早日开工，早日建成，早日见效，全力完成恒源股份下达的80万吨精煤洗选任务，实现矿井增收创效。

　　面对复杂的经济形势，使用传统管理方法降本增效的空间已经越来越小，该矿把技术经济一体化作为破难题、战危机、保生存的重要抓手，紧扣矿井安全生产、经营管理中影响效率、效益的重点、难点问题，不断在安全管理、均衡生产、降本增效等领域找准方向、选准课题、诊断分析。对已经确定的项目，明确责任单位和责任人，积极联合其他技术部门和高等院校开展广泛的合作研究和科技攻关工作，按照形成一项落实一项，成熟一项推广一项的原则，根据时间节点落实及方案措施，加强推进过程的动态管理，科学评价效果，及时总结经验，形成标准和制度，切实将安全技术管理渗透到安全生产、经营管理的全过程，推动了矿井高效发展。